Entscheidungen unter Druck richtig treffen

Bis zu 220 Entscheidungen trifft ein Schiedsrichter während eines Fußballspiels, teils in Sekundenschnelle. Im Gespräch mit KölnBusiness verrät Weltschiedsrichter Dr. Felix Brych, wie er sich darauf vorbereitet und welche Parallelen es zu Führungskräften in Unternehmen gibt.

Herr Brych, in Köln haben Sie eine der schnellsten Roten Karten der Bundesligageschichte vergeben und sich eine Verletzung zugezogen. Kommen Sie trotzdem gerne her?

Aber natürlich (lacht). Köln, den FC und das Rheinenergie-Stadion kenne ich sehr gut. Mit der Stadt verbinde ich ein paar „Anekdoten“. Im Jahr 2010 musste ich nach 87 Sekunden wegen einer Notbremse des damaligen Kapitäns Youssef Mohamad die Rote Karte geben. 2017 zog ich mir als Schiedsrichter meine erste und einzige Verletzung, einen Muskelfaserriss, im Spiel gegen den HSV zu. Auch wenn ich hier nicht auf dem Platz stehe, bin ich übrigens öfter in der Stadt. In Deutz befindet sich nämlich das sogenannte Video-Assist-Center – kurz VAC. Von dort aus unterstützen die Video-Assistenten die Schiedsrichter-Teams, die in den Stadien der Bundesliga und 2. Bundesliga auf dem Patz stehen.

Seit mehr als 20 Jahren pfeifen Sie auf höchstem Niveau bei Welt- und Europameisterschaften, in der Champions League und der Bundesliga. Was macht eine gute Spielleitung aus?

Ich bereite mich auf jeden Spieler individuell vor. Viele Spieler kenne ich auch bereits, da profitiere ich von meiner Erfahrung. Ansonsten informiere ich mich über Datenbanken. Auf dem Platz spreche ich jeden mit Vornamen an und lasse mich auch duzen. Da ich auch Englisch und Spanisch spreche, merken die Spieler, dass ich mich auf sie persönlich vorbereitet habe. Dieses Nähe-Distanz-Verhältnis ist wichtig, egal wie oft man sich gesehen hat. Auch meine Autorität wird dadurch nicht hinterfragt. Denn viele Spieler melden mir zurück, dass ich ein seriöser Spielleiter bin. Über die Jahre habe ich mir so Vertrauen aufgebaut. Dafür gibt es keinen Schiedsrichtercoach, das habe ich mir selbst erarbeitet. Eine empathische Herangehensweise halte ich dabei für sehr wichtig.

Als Führungskraft in einem Unternehmen muss man auf verschiedene Charaktere eingehen. Wie ist das auf dem Platz?

Im Jahr 2020 habe ich das Europa-League-Rückspiel Manchester United gegen FC Sevilla gepfiffen – übrigens aufgrund der Pandemie in Köln. Meine Kabine war neben der Sevilla-Kabine. Da brüllten sich Trainer und Spieler an, um sich gegenseitig anzuspornen. Da wusste ich, dass ich anders ins Spiel reingehen muss. Bei solch einer aufgeheizten Stimmung lege ich eine andere Körpersprache an den Tag. Versuche auf die Spieler einzugehen, sie mitzunehmen. Ich schaue mir an, wie sie sich bewegen. Ob sie kommunizieren wollen oder nicht – auch das gibt es ja bei Mitarbeitern mit ihren Vorgesetzten. Es gibt Spieler, die wollen nicht mit mir reden, die lasse ich in Ruhe. Dafür behalte ich die Spieler im Blick, die mehr um mich rum sind. Mit ihnen muss ich öfter sprechen.

Und dadurch können Sie Konflikte leichter unterbinden?

Manchmal merke ich beim Warmlaufen, dass eine Rote Karte im Spiel erforderlich sein wird. Mein Ziel ist es daher, stets die Anspannung vor einer Entscheidung geringzuhalten. Sonst entlädt sich diese mit einer Karte oder einem Elfmeter. Ich versuche, Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen. Wenn aber eine Spielertraube entsteht, dann wird es schwierig, alle wieder zu beruhigen. Dann ist von mir eine klare und individuelle Kommunikation und physische Präsenz gefragt. Wenn ich zudem eine gewisse persönliche Beziehung zu Spielern aufbauen konnte, fällt ihre Reaktion nicht ganz so heftig aus.

Sie sind promovierter Jurist. Hilft Ihnen das bei der Spielleitung?

Als Jurist besitze ich einen hohen Gerechtigkeitssinn. Ich muss in jedem Spiel harte Entscheidungen treffen, aber ich will sie stets gerecht treffen. Zudem braucht man als Schiedsrichter eine sehr hohe Leistungsbereitschaft. Auch der Fußballinstinkt ist wichtig. Selten kann ich eine Spielsituation zu 100 Prozent erfassen. Meine Entscheidungen treffe ich daher aufgrund von Wahrnehmung, Indizien, Erfahrung und Input durch meine Assistenten.

Wie funktioniert denn das Teamwork mit ihren Assistenten?

Wir können uns blind aufeinander verlassen, da ich mit meinen Assistenten bereits seit fast 10 Jahren zusammenarbeite. Wir profitieren wechselseitig voneinander. Trotzdem besitze ich die Richtlinienkompetenz. Ich treffe bis zu 80 Prozent der Entscheidungen. Beim Abseits entscheiden die Assistenten aber komplett allein, da verlasse ich mich blind auf sie. Außerdem filtere ich ihre Anmerkungen, beispielsweise hat einer seine Stärken eher beim Abseits und weniger beim Foul. Manchmal korrigiere ich sie, manchmal muss ich etwas anmahnen. Am Ende steht nämlich in der Zeitung „Brych war schlecht“, obwohl ein Assistent einen Fehler gemacht hat. Das ist wie im Unternehmen. Man agiert als Team, aber einer steht repräsentativ für das Ergebnis.

Während des Spiels schauen Ihnen Zehntausende im Stadion zu und Millionen an den Bildschirmen. Zudem wirken Trainer und Spieler auf Sie ein. Wie gehen Sie damit um?

Ab und an schreibt übrigens auch die internationale Presse „Jetzt kommt der Deutsche, der ist parteiisch“. Ich versuche stets mit demselben Zustand in ein Spiel zu gehen. Wenn ich schlecht geschlafen, Halsschmerzen oder privaten Stress habe, dann muss ich trotzdem fit fürs Spiel sein. Wenn ich halblang mache, entgleitet mir das Spiel nämlich. Ich muss mich möglichst von allem befreien, was mich beeinflusst – das gilt auch für Zurufe von Spielern und Trainern oder Pfiffe der Fans im Stadion. Da brauche ich einen Tunnelblick, den extremen Fokus auf meine Aufgabe. Nur so kann ich gerecht entscheiden. Da hilft mir neben dem körperlichen auch ein mentales Training.

Sie müssen regelmäßig unter Druck und in wenigen Sekunden Entscheidungen treffen. Wie gehen Sie mit falschen Urteilen um?

Aus Fehleinschätzungen und schlechten Spielen ziehe ich am meisten raus. Beispielsweise aus dem Phantomtor 2013 beim Spiel Leverkusen gegen Hoffenheim. Stefan Kießling hatte per Kopf nur das Außennetz getroffen, doch durch ein Loch im Netz landete der Ball im Tor. Ich gab das Tor. Das halbe Jahr danach war nicht so gut, da ich der „Phantomtor-Schiri“ war. Intensive Zeiten tun weh, aber sie sind sehr lehrreich. Nach dem Ärger darüber, habe ich ergründet, warum es so lief. Die Erkenntnis aus dem Phantomtor war, dass unsere Spielvorbereitung nicht gut war. Wir haben schlichtweg nicht gesehen, dass ein Loch im Netz war. Wir waren nicht richtig fokussiert. Aber wir haben uns wieder berappelt, aus dieser Nachsichtigkeit gelernt. Danach hatten wir als Team über Wochen einen echten Lauf, machten kaum mehr Fehler in den darauffolgenden Spielen. Man muss sich Fehlern stellen, diese gut analysieren und daraus lernen. Daran wächst man fachlich und persönlich.

Dr. Felix Brych sprach im Rahmen einer Veranstaltung der KölnBusiness Wirtschaftsförderung im September 2021 über dieses Thema. In Anlehnung an den Vortrag ist dieses Interview entstanden.